Passons en revue dans ce post les 4 premières idées reçues sur le Lean Management :
Comme nous l’avons vu dans le post précédent, sous couvert de Lean Management, les outils et méthodes sont trop souvent dévoyés dans le seul but d’obtenir des résultats rapides…
Mais c’est oublier que le Lean Management est avant tout une philosophie !!!
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Le Lean Management est un facteur de risque pour la santé des salariés (RPS, TMS,…)
Au contraire ! Le Lean Management s’appuie sur la croyance que, pour être efficace, il faut rendre le travail le plus simple et le plus facile possible. Un travail moins pénible permet aux opérateurs de mieux se concentrer sur l’amélioration continue (le Kaizen).
Les projets de Lean Management commencent souvent par la mise en oeuvre des 5S (du japonais Seiri – trier et éliminer l’inutile, Seiton – ranger, Seiso – nettoyer, Seiketsu – standardiser, Shitsuke – discipliner). Cet outil permet d’optimiser l’ergonomie et l’organisation des postes de travail.
Ca n’est pas pour rien que le système FAVI de Jean-François ZOBRIST fait des 5S sa fiche outil n°1 du système.
Mais, là encore, deux approches s’opposent :
– celle où l’on fait CONFIANCE à l’opérateur (plus généralement celui qui fait) car lui seul sait ce qui est le mieux et le plus efficace à un instant t
– et la mauvaise, celle où des ingénieurs méthodes ou des consultants définissent les 5S pour l’imposer aux opérateurs avec toujours plus de CONTRÔLE…
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Lean Management, ça veut dire : « faire plus avec moins »
Si nous devions trouver un slogan similaire, cela serait plutôt : « faire plus et mieux au meilleur coût », du « bon sens »…
En optimisant les processus, le travail se fait plus rapidement car les temps perdus sont éliminés. La philosophie du Lean Management, consiste à réemployer ce temps pour faire de la formation, de l’optimisation et de l’innovation plutôt que de chercher à réduire la capacité (et donc les effectifs).
Le principe est identique au fonctionnement d’une maintenance. L’objectif est de rendre l’outil de production le plus disponible possible (zéro panne). Le temps gagné est ainsi ré-alloué à de la maintenance préventive, prédictive et à de l’amélioration et non uniquement à faire tourner les machines plus longtemps. En effet, des machines sur-exploitées tombent plus souvent en panne et s’usent prématurément. Au final, les temps d’arrêts générés par les pannes seront plus pénalisant à moyen-long terme que les temps gagnés sur le court terme…
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L’objectif du Lean Management c’est de réduire les coûts
Ne pas confondre Résultat et Objectif !
L’objectif d’un projet de Lean Management doit toujours servir une Vision de l’entreprise, l’idéal étant bien sûr qu’elle soit partagée par tous. Prenons l’exemple de Toyota. Après la seconde guerre mondiale, Toyota a développé ce que l’on appelle aujourd’hui le Lean Management sur la base d’une vision : la croissance (et donc la survie) se trouve en Amérique du Nord et en Europe, il faut donc faire des véhicules répondant aux besoins de ces marchés et être capable de concurrencer les Ford, GM,… sur leur marché tout en produisant au Japon.
Le résultat est une amélioration de la productivité et non une simple réduction des coûts : c’est-à-dire une amélioration de la sécurité du travail, de la qualité des produits, du service client et des délais de livraison (lead-time), le tout au meilleur coût.
Toyota a ainsi réussi à livrer ses véhicules aussi rapidement que les américains et européens et ce, depuis le Japon. N’ayant de cesse d’améliorer la fiabilité et la sécurité de leurs véhicules pour répondre aux attentes premières des clients, Toyota va jusqu’à être le premier constructeur automobile à garantir pièces et main-d’oeuvre ses véhicules. Il devient n°1 mondial en 2007 (en nombre de véhicules vendus) !!!
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Lean Management = toujours plus de contrôle et de procédures
Si un projet de Lean Management en arrive à cela, c’est à dire l’opposé de la simplification des processus et de l’auto-contrôle, c’est que la philosophie du Lean Management n’a tout simplement pas été appliquée…
Une ineptie d’ailleurs est de parler de projets « Lean six-sigma », car le six-sigma est l’inverse même du Lean Management dans sa philosophie !!!
Le six-sigma cherche à tout modéliser en statistique (le sigma étant l’écart type) afin de mettre des mesures et du contrôle partout, avec des ingénieurs et des contrôleurs à tous les étages… L’objectif n’est plus de faire de la qualité mais de contrôler la qualité ! L’histoire de Motorola et du six-sigma est assez intéressante de ce point de vue…
Le Lean Management, lui est concret et empirique, c’est-à-dire piloté sur le terrain directement par les opérateurs. Chez Toyota, un ouvrier a le pouvoir d’arrêter une chaîne de production s’il constate un défaut, par exemple !
Rétroliens/Pings